我公司績效管理經過2010年11、12兩個月的試運行，于2011年1月正式開始實施。經過半年的摸索和實踐，考核指標制定逐步科學，管理模式得到了各部門領導和員工的普遍認同，績效管理工作初步顯效。

一、績效管理推進現(xiàn)狀

（一）績效管理的第一個階段：適應階段。公司當初的目標是：盡量降低對考核的抵觸情緒，正確認識考核，認同考核的模式。由于公司的績效管理是先定規(guī)則，再進行考核，通過正激勵，激發(fā)部門和員工發(fā)現(xiàn)問題、改進工作、提高工作效率和質量，大部分考核指標的考核結果來源是非本部門的第三方，目前公司這種績效考核模式還在穩(wěn)定推進中。

（二）績效管理的第二階段：指標修正階段。我公司的績效考核目前正處于這一階段，這一階段將貫穿于績效管理的全過程，直到我們有非常完善的符合公司實際的指標庫。公司當初的目標是：盡量使考核指標相對科學，不流于形式，不使部門和員工疲于應付。上半年度調整的指標及采取的措施舉例如下：

1、動力設備部“維修及時性及故障排除率”指標調整為“維修延誤及故障未排除次數(shù)”，數(shù)據(jù)來源于被服務部門的工作情況調查。

2、根據(jù)各部門及員工的反饋，增加了“通勤車滿意度調查”，取得非常明顯的效果。

3、針對各部門相關建議，調整了物流供應部“采購訂單按時完成率”指標的考核。

4、調整了保衛(wèi)部“巡更次數(shù)”、“出入登記”指標的考核，規(guī)范了物品出門流程并納入考核。

5、針對“GMP規(guī)范執(zhí)行率”指標的實際執(zhí)行現(xiàn)狀， QA部拿出“一個月對所有部門進行全面自檢，一個月進行整改回查”的方案，取得了良好效果。

二、績效管理中存在的問題

1、有些指標還不能真實反應目前部門工作的實際情況。

2、通過上半年運行，績效結果的落實落后于實際管理工作，即對工作的促進比較滯后。

三、下半年績效管理工作重點

通過對上半年績效管理運行情況及出現(xiàn)問題的分析，確定下半年績效工作重點：

1、有針對性的調整績效指標

匯總各部門上半年績效指標考核情況，分別邀請相關部門對非本部門的績效指標進行討論，盡量使部門間的績效指標趨于平衡。并由績效管理部演示各指標是如何收集數(shù)據(jù)，如何計算，屆時與相關部門討論指標的設計合理性與科學性，以及應如何調整才能真實反映我們的工作實際，又能夠促進公司的經營管理。

2、加強績效管理培訓

績效是被管理出來的，而不是被考核出來的。找一些與我們現(xiàn)狀相似而又執(zhí)行比較成功的企業(yè)案例（他們是如何做的），對環(huán)節(jié)干部及員工進行有針對性的培訓，讓廣大員工知道什么是績效管理，為什么要進行績效管理，以及如何實行績效管理，消除員工對于績效管理系統(tǒng)的誤解，從而逐步轉變員工的尤其部門負責人的思想認識，意識到我們所有人的利益都是一致的，意識到我們每個人都是績效的推動者，是績效的執(zhí)行者，是績效的受益者，最大限度的減少該系統(tǒng)推行的阻力。

3、建立績效管理自動化平臺

根據(jù)公司目前績效管理流程與方法，利用現(xiàn)代計算機技術建立一套績效管理系統(tǒng)，績效管理部抽出一臺電腦做代理服務器，對績效管理流程進行梳理，對后臺數(shù)據(jù)進行收集、維護、統(tǒng)計和發(fā)布；每個部門及高管安裝客戶端，可實時查閱績效指標結果及績效指標是如何計算出來的，可實時填寫調查問卷和月報表，使績效管理與實際管理工作同步，也使績效管理整個過程公開、透明，同時也有利于形成符合我們公司實際的績效指標庫。

4、建立能力素質模型

目前我們的績效管理僅僅是工作績效的考核，與真正的績效管理還有很大的差距，真正的績效管理是通過績效考核為發(fā)現(xiàn)人才，為建立后備人才庫并最終搭建人才梯隊提供選拔依據(jù)；同時通過績效考核對工作流程進行梳理，對工序進行分析，進而最大程度的精簡流程，并確定規(guī)范和標準的操作。

　　而搭建人才梯隊就需要建立能力素質模型，因此下階段建立能力素質模型也是公司績效管理的重點之一。具體工作有：（1）需求分析（我們?yōu)槭裁匆�建立能力素質模型）；（2）我們公司的能力素質模型是什么；（3）如何建立公司的能力素質模型；（4）能力素質模型如何與績效管理相配套。